創業與領薪水

創業在獲得別人的投資之前以及之後的所有壓力，都會壓在自己身上，不會有底薪、沒有保險、沒有安全感、不再有任何保證，特別是在現在的經濟情況下。

領薪水的工作與創業的差別，是在於那不是我們的錢，不是我們的風險，也不是我們的工作不穩定，部分有獎金可以拿。重點在於，知道你是誰，什麼才是你想要以及你是否準備好去選擇比較少人走的那條路。

比較少人走的路看來更危險，聽來更令人興奮，並且看來非常迷人—一旦我們征服了它。但為什麼多數人最終選擇了比較多人走的路是有原因的。因為最終，在創業和在人生，高報酬一向伴隨著高風險，而比較少人走的路，很少人能夠安然度過。

為自己的程度感到生氣。

認識越多總經理以上的人，就越發現自己與他們的差距，甚至有人才大我不到五歲，董事長給的肯定是年薪幾百萬（>500不便透露太真實數目），不認輸的個性卻使我心中有股怒火，怒自己的弱，但攤開自己列的所需加強的列表（PM、財測etc），不禁在想，這要花多少年才能搞定.....偏偏自己又不是天才型。回首過去，一切都極其渺小。雖然很努力的跳脫框框，但看到外面的世界又是這麼令人無助，實在是太大了。

麥肯錫的MECE與代數正交基底

多數像我這樣非企管出身但對企業經營充滿興趣的人而言，麥肯錫（McKinsey）總是和日本趨勢大師大前研一（Kenichi Ohmae）劃上深淺不一的聯想。一來是因為大前研一理工訓練背景與所用的語言總是那麼的熟悉與貼切，二來是在其獨特思考方式的剖析與引導下，企業疑難雜症的解決就像解數學問題一樣，顯得單純又有樂趣。

麥肯錫MECE原則與專案管理WBS技巧

■ 麥肯錫MECE原則與專案管理WBS技巧

在文【麥肯錫的MECE與代數正交基底】中，我們討論了麥肯錫人面對問題的基本思維架構-MECE（Mutually Exclusive, Collectively Exhaustive），並且點出MECE與數學上的正交基底關連性。問題一旦進行拆解或解構（Decomposition），思考途徑與解決方法便由此產生。 在專案管理中（Project Management, PM），MECE原則也廣泛運用，其中最常聽到的專案管理原則與技巧為WBS。所謂的WBS即是Work Breakdown Structure（工作分解結構）的縮寫，根據Wikipedia[1]說明，WBS為專案管理基本技巧之一，WBS使用階層樹狀結構（Hierarchical Tree Structure）與100%原則（100% Rule）來定義與組織專案範圍（Project Scope）。此外，一個優良的專案WBS技巧，是針對產出（Outcomes）所進行的拆解，而非工作項目（Actions）拆解。

專案管理與專案生命週期

在先前文章中，我們曾討論與品質管理（Quality Management）與工程問題處理（Engineering Problem Solving）相關主題。在【PDCA環與回饋控制系統】我們討論PDCA戴明環與回饋控制系統關係，也點出PDCA環與專案管理（Project Management）之IPECC五大流程息息相關。在【麥肯錫問題解決模型的啟示】中，我們討論麥肯錫問題解決模型之核心三角，包括問題階段（Analyzing）、成果發表過程（Presenting）與管理組織（Managing）等，其實核心三角就是輸入（Input），輸出（Output）與控制（Control）關係。在【工程問題規劃與解決的訣竅 - 4M問題分析法】中，我們也點出品質圈之問題分析4M其實就是每一問題解決動作之內部資源分析過程，控管4M即是掌握每一階段事件的資源種類。

金字塔原理與倒金字塔模型分析架構介紹

金字塔原理（Pyramid Principle）[1]又稱為明拖金字塔原理（Minto Pyramid Principle）為一結構化邏輯思考、論文寫作與問題解決原則。金字塔原理的發明人為芭芭拉．明托（Barbara Minto）。芭芭拉於1963年進入麥肯錫（McKinsey & Company），成為麥肯錫第一位女性顧問，並在1973年離開麥肯錫後成立明托國際（Minto International, Inc.）[2]。明托國際主要業務為推廣金字塔原理於報告、論文與簡報上的應用，並有一系列企業教育訓練課程。

麥肯錫解決問題的七個步驟

解決問題的七個步驟：

第一步：問題描述
1 明確企業要解決的基本問題

2 具體的、有內容的描述問題

3 清楚列示問題涉及的各方面信息

麥肯錫 - 解決問題的7步驟

如果說到全球最具聲望的企管顧問公司，那就一定是「麥肯錫」。這家收費昂貴、卻從不作廣告的明星企業，長年位居美國MBA最想進入工作的企業榜首，長久以來，全球頂尖大企業付費給麥肯錫的顧問，為他們思考問題，提出解決方案。到底這家以思考聞名的企業，如何破解問題?

麥肯錫台灣區董事總經理林紹婷～做頂尖菁英的最佳教練

這幾年，麥肯錫管理顧問公司的思考方法席捲台灣，不論是出身麥肯錫的日本企管大師大前研一寫的《思考的技術》，或是較近期的《金字塔原理》，都讓人大開眼界。麥肯錫以一個企業，「獨創」思考方法成一家之言，可以想見，這是一個匯聚絕頂聰明腦袋的企業。

曾經我去波士頓採訪哈佛大學MBA時，好幾位趾高氣昂的高材生竟突然態度大逆轉，「謙卑」地告訴我，畢業後第一志願就是進麥肯錫。進麥肯錫是菁英的記號，然而進入後存活更困難，每兩年一次績效考核，績效達到可升職，達不到，對不起，請離開，每次竟要淘汰一半的人！能撐過六年的，只剩八分之一的人。

在up or out的殘酷遊戲規則下，連過數關，最後晉升為領導菁英中的菁英，金頭腦中的金頭腦的，又到底是什麼樣的人？

抓出重點、綜觀全局，提案要讓CEO點頭

採訪、撰文 / 文及元

1997年夏天，還在耶魯大學攻讀第二個碩士的林紹婷（ Sarena Lin），進入麥肯錫紐約分公司暑期實習。隔年， 她正式進入麥肯錫紐約分公司服務。
進入麥肯錫第八年、也就是2005年時， 林紹婷成為麥肯錫創業80年以來， 第一位出生於台灣的台北分公司總經理與紐約分公司董事。
2008年，林紹婷更上一層樓， 出任麥肯錫亞洲中心大中華區總經理（McKinsey Asia Center: Greater China），並於同年12月，代表麥肯錫出席「《財星》 500大論壇」（Fortune 500 Forum），顯示麥肯錫對於她專業能力的肯定。
《財星》500大論壇在美國華盛頓特區舉行， 與會者幾乎皆為全美500大企業CEO， 林紹婷在會中發表她對於亞洲的觀察， 充分發揮她身為華人與亞洲人的優勢。
在本次以「麥肯錫式工作術」為主題的封面故事中， 本刊以電話越洋專訪林紹婷， 請她與讀者分享在麥肯錫工作11年的體會與心得。